课程分类：
地产运营管理工程项目管理建筑施工管理
工作背景：
清华大学MBA
法国CNAM大学建筑学硕士，
知名房地产工程、成本实战专家
中海、万科、建业三大标杆企业实战经验
法国FNSI建筑设计协会会员
中国地产联盟讲师会员
主讲课程：
《项目总运营管控核心能力提升及关键风险节点案例分析》
《新形势下的甲方与总（分）包尖锐问题处理及工程四大核心问题实例解决》
《项目总角色定位与项目管理能力提升》
《甲方经营视角下的项目精益策划及创新》
《房地产全价值...
邀请培训和咨询：邀请培训
课程大纲详细内容
课程目标：
课程对象：
课程时间：
课程大纲：
项目总—冲锋大将、立足之本：后疫情时代的房地产市场必将面临更为残酷的竞争，“控投资、降成本、增效益、去库存、保交付”，要求项目总必须有经营视角、战略导向、紧跟政策、实操落地的能力。董事长的苦恼“拿了很好地块，却没有可以放心操盘的项目总…”房产行业下半场是比拼人才和产品力的时代，可以说项目总的水平，将直接决定项目开发成功关键及盈利水平，甚至生死。若项目操盘者拥有全流程的开发经验，就能大大减少项目犯错乃至失败的可能性。项目总能力是公司持续发展的立足之本，行业形势越不好，项目总领导下的关键团队的作用越大，然而其流失率却越高，要会干、会说、还要会带团队。”搭好平台、给够激励、爆发潜能、成就共享”，多年来的行业发展证明，从内部挖掘提升自己的项目总，才是最有效和最好用的。
项目总管理痛点：接力赛最后一棒，前期设计和招采的问题，进度、成本带来质量压力，都在这一棒暴露，如何前置、必须要把问题解决在前段？职能部门本位主义严重，专业部门各自为阵、跨部门协作费时费心，如何掌握沟通技巧、高效协调资源，让项目员工快乐阳光工作？如何与合作供方及政府监管部门谈判以获得更好的项目支持？如何控制施工进度、合约界面、过程成本、项目风险及如何解决过程常见的质量通病？
项目总经理要抓好项目成功关键的三个70%：土地投资决定项目成败的70%，要永远放在第一位；设计成本占到总成本的70%，要做好图纸会审、产品定位和相关工作；前期策划决定运营成功的70%，要参与到前期策划。
项目总的素质要求：“打破部门间的技术壁垒，项目总要做到懂而不是会”。
项目总经理培训着眼未来项目总经理的需要，系统全面科学规划，将培养过程规划为6大模块，针对性开展6大关键专业力及团队管理能力的培养。专业能力涵盖投资策划、营销、运营、工程、财务、成本、客户关系等各业务领域，从而助力学员未来胜任项目总经理岗位。
工程管理：施工管理策划、施工组织、协调、合作供方管理、变更签证、合同执行、进度、质量安全文明、竣工验收及交付。关系协调：内外部利益主体的关系协调。成本管理：满足公司经营目标要求，做好现场动态成本管理。设计管理：参入项目设计前置管理，保证项目收益最大化。资金管理：参入制定并实施资金计划，做好日常项目费用收支管理。客户管理：按期交楼，配合营销、物业提升客户满意度。团队管理：沟通、分享、交流，营造快乐高效执行氛围。
第一节甲方视角下的
现场管理（剖析甲方与合作单位管理）
工程质量虽然是在甲方管理下形成，但毕竟是通过合作供方实现的。如果不能有效的输出甲方的
质量管理标准和体系，取得供方的认可，完全依靠甲方的处罚和供方自身的管理，将很难达到质量目标。甲方不会做甲方是大多数房地产企业工程部的尴尬。现场管理中存在着大量的代办、协调、扯皮、推诿等几乎都与此有关，结果是工期、质量和成本三大管理失控。房地产开发是典型的资源整合型，一定会遇到许多的困难和挑战，不可预见的事情很多。每个项目都是相似的，但又各不同，在处理问题时，要积极面对、敢于担当。发现主要问题和矛盾并尽快去解决它，是一个项目现场管理成功的关键。
项目管理者首先要有观念的改变，其次在角色、职责、权限和作用等方面落实观念转变，才能承担起甲方项目管理的责任。
1、讨论：开发商管理原因造成的现场10个常见问题？
案例解读：项目管理的常见问题及解决建议
项目总困惑：集团职能部门本位主义，专业部门各自为阵，内耗大，我协调起来非常累！怎么办？
2、对标：分析造成现场管理问题的核心原因？---攘外必先安内
1）安内：部门间的矛盾和指责，主要是因为沟通不畅
分享：学习万科的交圈文化、打破部门壁垒
提倡：以奋斗者为本，为担当者担当（选对人、做对事、提效重果）
项目经理：工程业务、乙方管理；项目总：复合业务、内外管理、经营意识
分享：项目总经理应具备的6+1项核心能力
1、投资能力，做正确项目选择与决策风险；
2、产品能力，能够设计出客户需要的产品；
3、营销能力，怎么样把房子尽快卖出去；
4、运营能力，项目有效推进实施的重要保障；
6、社交能力，与政府及项目周边关系协调。
思考：1\房地产到底需要什么样的项目管理者？---“一日三省吾身”
2\项目总应该如何做好团队激励、激发基层员工潜能？
基层员工多谈薪资，少谈股权，中高层
股权激励要创新，只谈情怀不给钱的激励机制都是耍流氓。
3、解读---标杆企业甲方工程师文化精髓
甲方工程师应充当“协调大师”兼“技术人才”的角色。
关注1：甲方工程师精神的困境
关注2：剖析自我：现场工程师的“三大陋习”
关注3：领悟甲方工程管理人员的四大角色、六大原则
关注4：“甲方能力+工程师精神”的内涵
小结：先有正确的人、才有正确的事；小成功靠个人，大成功靠团队
话题1、项目团队稳定与协作的重要性（如何提升团队士气？）
2、项目总经理如何创造良好的外部条件；
3、打造凝聚力强的优秀项目管理团队事半功倍（激励引发团队狼性）
分享：项目管理“三主理念”--主线+主导+主责
2）攘外：分析甲方、监理、总包三大责任主体管理的差异
案例解读：甲方、监理、总包现场关系协调及江湖责任
4、解读：项目总如何做好对合作供方的优秀管理
关键：要从源头筛选出合格的承包商，在过程中强化各级参与者的责任意识，积极引导、我们是同路人。要求对于现场施工问题，精准领会并严格执行甲方的要求，是能否达到共筑“精工品质”的关键。
注意：施工班组是施工的实际操作者，其能力素质、责任、配合程度直接决定了施工质量水平。
关注：我们需要什么样的总包合作资源？
分享：标杆企业总包选择标准（资金实力+自身管理水平）
思考：标杆企业工程管理扯皮现象相对较少，为什么呢？
分享：标杆WK总分包施工界面划分及合约管理制度
分享1、WK集团总包工程标准合同文本
强调：要开好各项工程合作技术交底会
攘外2：关于监理公司管理----要给自己找个好帮手
管理方针：“信任、支持、监控”
思考：监理单位总是不能有效的履行监理职责？
现场管理的“秘诀”---就是要及时解决现场发生各种问题和矛盾。（要保持高层互动）
5、分组讨论与交流：时间15分钟（老师做讨论总结）
1)请以小组为单位分析贵司目前合作单位管理（总包、分包、监理）问题、困惑有哪些？主要原因是什么？
2)请以项目总角度分析公司各职能部门内部沟通与交流存在的主要问题。
3)请针对以上问题谈谈你的建议、做法与大家分享。
质量是客户满意度中的保健因子，是企业的生命；房地产的竞争最终将是产品技术与质量的竞争，以及在才基础上的开发效率竞争，而非营销概念的竞争。
回顾1：标杆企业工程质量管理发展历程
回顾2：标杆企业工程质量“三全”管理思想
分享1：万科相对完善的质量管理理念
分享2：万科工程质量管理理念一些特点
建议1：让体系落地设置完善的组织架构
建议2：改进质量先从解决业主投诉做起
剖析自我：让我们行动起来吧！
行动第一步：统一思想、改变习惯；行动第二步：抓住前端、优化设计
行动第三步：控住中间、过程控制；行动第四步：管好后端、项目后评估
切记：最难不是体系搭建，而是执行、执行！
解读：执行---工程质量现场管理最有效8大控制环节
1、合作技术交底2、质量样板引路
3、工程质量巡检4、要让问题可视化
5、监理公司管理6、实测实量
7、例会制度管理8、竣工验收与交付
关键：要把公司的质量目标转化为工程管理的行动
执行力！
分享：万科三年质量梦—“两提一减，每天向前一小步”及八大考评步骤
案例：万科观感质量提升之路
1、案例展示--万科工程样板先行执行效果
2、案例展示--现场巡检之工程现场召开观摩会及工程巡检问题记录
3、案例展示--各分部工程质量过程控制要点；观感部位质量验收要点
4、案例分析—万科、中海项目主体施工通病案例解析
思考1、国标规范的“问题”---以终为始，规范只是事后验收，缺少实用节点，质量通病防不胜防。
思考2、设计图纸错漏碰太多，“边设计边施工”成常态，质量和进度如何确保？
思考3：如何做好强弱电、给排水、天然气、智能化及室外管网的设计与施工管控？
案例分享：我的追求---精工品质、不负匠心不负卿.PPT
分组讨论与交流：时间15分钟（老师做讨论总结）
1)请以小组为单位分析贵司工程进度与过程质量管理存在的主要问题、困惑有哪些？主要原因是什么？
2)请针对以上问题谈谈你的建议、做法与大家分享。
第二讲项目总精益策划运营能力实战解析（1天）
工程现场管理的核心要素关键词：“四控、三管、一协调”
四控：抓质量、重进度、保安全、控成本；
三管：现场、合同、信息管理；
一协调：综合协调
分享：标杆企业项目管理“1+3”新思路
1个目标》3个中心》3项抓手》3级管控
第一节、项目总视角进度计划管理
工程计划管理体系是房地产工程管理最重要的部分之一。通过一系列的预控计划使得地产工程师在头脑中把房子盖起来，做到心中有数，同时也将各部门工作衔接起来，做到步调一致。
计划执行的稳定性，是项目管理能力的集中体现。
重点关注：项目里程碑节点及基准工期
1、项目总体计划编制2、项目进度目标分解3、工程管理进度控制
一级计划：公司2—3年的战略经营计划
二级计划：项目开发重要节点操作计划
三级计划：项目具体实施作业计划
思考：如何使计划管理变得可知、可控、可预测？
第1、做好项目总体控制计划编制；第2、做好项目进度计划保证的6项措施
分享：万科集团关注里程碑10大关键节点
讨论1：分析日常计划管理不力的主要原因
讨论2：分析项目部现场执行对工程计划的影响
进度管控的秘诀---方法（协同）、方法（要点）、再方法（交叉点）
落地分享1：WK集团完整三级计划制度体系
落地分享2：WK项目四大模块计划时间标准
第二节项目精益策划协同运营能力提升解析
前言：什么是策划？
策划是一种计谋、谋略、筹划、谋划或者计划，它是个人、企业、组织为了达到一定的目的，充分调查市场环境及相关联的环境的基础之上，遵循一定的方法或者规则，对未来即将发生的事情进行系统、周密、科学的预测并制订可行的准备方案。
1、事半功倍的前期项目管理策划
事前控制是关键，为实现快速开工、快速开盘，项目开展前期必须要成立策划小组，从全局出发认真、周密、细致地做好规划、充分考虑事情的因果关系、先后次序，开工前把项目开发存在的各种不利因素都罗列出来，理清各种因素的逻辑关系，以形成系统的解决方案。
分享1、标杆WK集团全套项目开发指引.doc分享2、WK集团项目管理策划书.doc
2、策划确立项目生产目标
1)进度目标策划2)质量目标策划3)销售配合目标策划
4）总包标段划分策划5）合理最短工期策划
3、项目开发总平面管理策划（总图运营能力）
1)、总平面管理规划概念2)、总平面规划布置内容：
案例：决战示范区---工程管理最大的创新与挑战
地产核心竞争力：“五个一个工程”---优秀示范区展示是总平面策划的前提，也是工程对营销最给力支持。注意：示范区一定要让客户有归家的感觉和向往....
案例分享：龙湖、万科、金茂府示范区景观大价值赏析
提醒：临时景观示范区带来的维权风险！
挑战：示范区要求工期紧、质量高、展示效果好！
项目部要深度对接总平面策划，综合考虑示范区提前施工及开放后对场地交通、设备布置、各类管线预埋及安全通道防护措施等，编制示范区工程实施全景计划。
价值链接：“工地开放日+业主恳谈会”
问题解决：分析管线布置综合平衡技术应用
结语：“项目管理能做到，又有最好的效益，为什么不好好策划？”
切记：项目大价值是策划出来的，不是控制出来的！
5、分组讨论与交流：时间15分钟（老师做讨论总结）
1）请以小组为单位谈谈你对工程管理策划与创新的认识、理解和困惑。
2）请对标本企业项目运用的现状，谈谈你好建议、好做法。
第三节项目总视角成本与设计价值管理（选讲部分）
成本管理在于建立全员、全过程成本管理意识和文化，做到目标分解到位、责任落实到位、考核监控到位，以实现企业利润最大化。一些企业由于项目运营管理能力不足，导致项目拖期、财务和管理费用不断上升。全面预算与实际控制执行总是两张皮，懂财务的不懂成本、懂成本的不懂工程与设计、懂管理的又不懂技术，打通专业间的壁垒。
“决策挣打钱，技术挣小钱”，“成本优化，再优化，还在死扣成本，你out了”成本是策划出来的而不是控制出来的。一个项目挣钱了2.5个亿，老板很开心，其实这个项目能挣3个亿，却没有人知道，土地极度稀缺的时代，以价值工程为导向的项目收益最大化才是我们项目总必须要思考的核心。、
摸底讨论：1、分析公司管理原因影响成本失控相关问题？
2、分析房地产成本管理常见症状表现
3、为什么要建立房地产项目目标成本和责任成本管理体系
4、如何提升工程管理人员的成本管理意识？
建立目标成本和责任成本管理体系
成本策划包括：项目策划与产品策划。
其1、项目策划---基于收益最大化视角进行总图规划
总图规划在项目运营管理中非常重要，基本决定项目整体产品、业态和景观的分布与格局。从项目收益角度，总图规划阶段直接决定了项目总货值的80%，同时决定了项目总成本的50%，甚至决定了后期物业管理成本。
思考：如何做好基于客户需求的产品分级体系呢？
其2、产品策划---聚焦成本进行有效投放
按照“改变可以改变的、维持不可改变或很难改变的”逻辑，将成本管控划分为急需成本控制的科目、影响客户体验的科目、可通过决策优化的科目、必须支出的科目、调整性不大的科目。
注意：成本策划价值管理一定要做到“前置、前置、再前置”!
探讨：如何进行二次成本聚焦不均衡分配？
基于总图规划下的产品策划，强调对产品成本的二次不均衡分布。实现用更少的成本，获得更好的产品体验。
注意：建造成本是有底线的。采用“不均衡使用成本”管理模型来实现成本价值最大化，严控结构性成本、合理使用功能性成本、重点投入敏感性成本，用不均衡策略实现成本的差异化投放。
分组讨论与交流：时间15分钟（老师做讨论总结）
1)请以小组为单位分析贵司项目成本管理存在的主要问题？主要原因是什么？
2)请思考你对建立规范化目标成本管理体系、责任成本及动态成本管理的认识和建议？
结语：中国房地产已进入精工制造时代，项目总要走出狭隘的传统工程管理思想，以跨界协同之道--大工程管理新思维，全盘思考、策划未来、谋定而动，精细化组织施工，做好产品与服务，追求质量型增长，确保项目经营目标的实现。向外看，要注重客户和供应商多赢局面；向内看，要结合企业自身实际，注重协同管理和产品力实现。
最后：本次特训课程回顾总结及我的三个建议