课程分类：
研发项目管理
工作背景：
哈尔滨工业大学物理学硕士
非线性光学国家重点实验室光纤通信方向带头人
深圳市太赫兹制造业创新中心副主任专家
现任：某科学仪器上市公司研发中心副总经理
曾任：华为技术有限公司项目经理
曾任：深圳市太赫兹科技创新研...
主讲课程：
一、集成产品开发与项目管理
《研发项目管理》
《成功的项目管理实践》
《成功的产品经理》
《集成产品开发IPD体系》
二、经营管理
《卓越领导力修炼》
《高效时间管理》
《高品质沟通—让组织更...
课程简介
这门课紧紧围绕研发项目管理的难点、痛点、堵点，结合老师在多行业多家企业的实操经历，全方位、多角度、深层次的精炼萃取了研发项目管理方法论和落地经验。希望通过本课程的学习，为企业提供具体的解决思路和应对措...
课程大纲详细内容
课程目标：
多：通过13年的多个行业研发项目管理实战经验，多维度的讲解项目管理专业化建设，帮助学员基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的研发项目组织模式；
快：掌握“又好又快”的开发产品的主要手段，深刻认识产品开发进度缓慢、质量不佳的主要问题，了解业界研发项目管理的成功做法；
好：通过建立跨部门结构化开发流程和跨部门团队运作，形成高效的跨部门协同机制，掌握研发部门与市场、采购、生产、品质等部门之间的关联互动关系和方法，获得建立跨部门产品开发流程和跨部门团队运作机制的要点和业界最好实践经验；
省：分享实战项目的案例资料（流程、模板、表格、样例……），便于学员参训后结合自己公司情况很好地建立或优化适合本企业的项目管理模式。
课程对象：
企业中高层管理、研发管理层、技术部门经理、主管、项目经理、技术骨干、项目管理工程师、QA等
课程时间：
2天，6小时/天
课程大纲：
引言：企业经营面临的挑战分析；
项目管理能力提升对于企业发展的重要性
1.项目管理的历史和发展
2.项目管理的应用
3.华为的项目管理和收益
4.生活中的项目管理
讨论：你认为的项目是什么？你做过最成功的项目是什么？
第一讲：项目管理概述
1.项目的概念，项目的特征
2.管理工作与技术工作的区别
3.项目管理知识体系：十大知识领域；五大过程组；项目的三重制约
5.研发项目的分类：预研、产品、技术、平台、应用…….
6.成功研发项目管理的方法
7.研发项目管理系统性问题:
问题1：部门之间协调困难，沟通困难
问题2：项目计划频繁更改，进度延迟
问题3：需求管理失控
问题4：项目成员变化频繁
问题5：评审失效
讨论：项目和运营的区别是什么？你们公司项目管理存在的问题有哪些？（2-10项）
工具：PMP模板包
第二讲：研发项目管理的组织保障
一、导入
1.企业的三种组织模式优缺点分析（职能型、项目型、矩阵式）
2.适合研发项目的组织结构
二、研发项目团队建设
1.产品开发项目需要建立跨部门团队运作机制，组建项目小组
2.明确角色职责
---项目经理、职能经理、项目核心组成员、项目外围组成员、对项目经理的素质模型和技能要求
3.高效团队的要素：共同的目标、明确分工、相互依赖、良好沟通……
4.团队建设和发展的过程：形成、磨合、规范、表现……
5.产品开发团队的内外部沟通及冲突解决
现场演练：如何解决资源冲突？如何进行跨部门资源沟通与协调？
工具：PMO&项目经理项目管理能力及职级体系模型
第三讲：项目启动阶段
案例研讨：M公司产品研发项目失败原因分析
-----通过案例分析，引导学员分析并理解产品研发项目成功的关键因素
一、行业研究
1.行业规模及发展调研
2.政策及环境分析
3.应用场景划分
二、竞争分析
1.竞品规格解读
2.方案分析
3.原理技术分析
4.工艺分析
工具：产品竞品分析模板
三、技术调研
1.技术方案资料搜集
2.技术方案设计
3.技术方案评审
四、需求分析
1.识别客户需求
2.需求转化：客户需求转化为产品需求，产品需求转化为设计需求
3.形成需求规格说明书
工具：需求管理文件
五、策略制定
1．市场策略
2．产品策略
3．供应链策略
4．制造策略
六、形成产品业务计划书
工具：产品业务计划书
七、建立项目筛选和立项决策机制
1．明确四个方面内容：公司级的投资决策委员会（人员组成及职责）、决策的流程、投资决策委员会高效运作的方法、决策完成后的执行注意事项
讨论：我司有没有项目立项决策机制？是怎么进行的？
案例：其它企业如何进行项目立项决策？
八、制定项目任务书
法则：SMART原则
工具：项目任务书
九、确定项目范围
工具：项目范围说明书
演练：每一组选择一个项目完成以下交付件
——项目名称、项目目标（技术指标/功能）、主要成果及验收方式/标准、总体里程碑、关键控制点时间定义
十、组建项目团队
1．任命项目经理：给予授权，明确汇报和管理关系和范围
2．任命项目组成员
3．制定项目规章制度
十一、项目启动会
1．传达立项决议，明确项目目标、要求规范、绩效考核等
第四讲：项目计划阶段
导入：项目计划书
1．产品开发项目计划是一个跨部门的集成计划
2．产品开发项目计划主要载体---项目计划书
工具：项目计划书模板
分析：PBS、WBS、OBS之间的关系
一、工作分解结构（WBS）
1．一般工作项目：按照任务本身操作的方法分解
2．技术研发型项目：思维导图的方法（列出任务涉及到的各个维度至最小可操作的单元）
3．产品开发型项目：按照项目的开发阶段划分，定义出第一层的任务；第二层乃至第N层的任务分解原则是任务完成周期是3天左右
演练：采用WBS（活动分解＋产品分解）的思路形成项目级计划的活动清单
案例：复杂任务的思维导图分解
案例：某项目的WBS分解过程与结果
二、进度计划中的时间参数
1.最早开始时间（ES）
2.最早完成时间（EF）
3.最迟开始时间（LS）
4.最迟完成时间（LF）
三、工作量估计的方法
方法1：类比法
方法2：专家法
方法3：三点法
方法4：推测法
四、活动的四种依赖关系
关系1：结束—开始
关系2：结束--结束
关系3：开始--开始
关系4：开始--结束
五、项目进度计划编制方法
方法1：PERT法
方法2：甘特图法
方法3：关键路径法（CPM）
方法4：设置里程碑
六、赶工期的方法
方法1：顺序法
方法2：倒序法
方法3：平行法
案例分析：采用哪些手段缩短项目周期、加快开发进度？
八、风险管理计划
导入：风险和问题的区别
工具：风险管理模型
第1步：识别和分析风险
展现：常见的风险类别
第2步：评估风险
第3步：制定风险管理计划
第4步：风险升级
演练：分析提炼所选演练项目的风险（1～2条），完成项目风险管理计划
第五讲：项目实施监控阶段
要点：项目的分层实施与分层监控
工具：项目控制路线图
方法：项目状态转移跟踪
一、项目变更控制
1．设计变更控制
2．计划变更管理
3.变更控制流程
4.变更控制委员会CCB
要点：找准项目变更的源头，注意变更流程中的注意事项
二、项目进度控制
现象：发现偏差
方法：工时压缩法
三、项目资源管道管理
四、项目沟通管理
1.沟通效率低下的原因：职能型组织结构；是否推卸责任和扯皮
2.沟通效率的提升方法：推倒厚重的部门墙；文化的建设（十要十不要）
3.沟通管理的规则要点：制定沟通计划
4.沟通活动：会议、项目报告及其机制
导入：目前研发质量管理主要问题
1.确认客户需求（前提）
2.识别设计阶段的潜在失效影响因素
3.优化材料，结构和工艺的设计，使设计指标达到最优
4.搭建分级评审体系（技术评审）
5.建立设计质量控制机制（三个层面内容）
1．产品设计规范（设计规范模板）
2．技术评审规范，技术评审的方法
3.企业内部设计质量的控制机制
讨论：我司是如何对设计质量进行把关的？哪里做得好，哪里还有提升空间
案例：其它企业如何进行设计评审
模板：设计规范模板；技术评审checklist
六、项目成本管理
导入：了解项目成本的内容
1．项目成本管理包含的内容：资源计划、成本估算、成本预算、成本控制
2．资源计划的工具：资源计划矩阵、资源数据表、资源横道图……
3．项目成本的构成：决策和定义成本、设计成本、采购成本、实施成本
1.估算成本
1．专家判断
2．类比估算
3．参数估算
4．自下而上估算
2.制定预算
1．专家判断
2．成本汇总
3．数据分析
4．历史信息审核
3.控制成本
依据：成本基准计划，成本管理计划，执行情况报告，变更申请
1．挣值分析
2．偏差分析
3．趋势分析
4．完工尚需绩效指数
第六讲：项目收尾阶段
一、项目文件归档
工具：项目终止任务清单
二、项目评估与验收
分析：研发项目成功的关键
1）研发项目成功和失败的经验教训总结
2）项目经理的角色转换和个人修养
3）结构化的产品开发流程
4）研发项目的团队建设和绩效管理
三、项目绩效评估
1.分解绩效目标
要点：从公司总体绩效指标分解到部门和项目
2.设定绩效目标
方法：先设定部门的绩效指标，然后再设定项目绩效目标，最后是个人绩效指标（PBC）
案例：某公司研发部门的KPI指标分析
3.进行绩效考核
团队考核指标：市场指标、财务指标、过程指标
方法1：平衡记分卡
方法2：PBC
4.项目人员激励
要点：激励研发人员的四大因素
方法：项目奖考虑的因素和维度
讨论：公司的研发项目的KPI指标有哪些？
案例分享：某公司项目激励办法
第七讲：研发任务管理
一、时间管理概述
1．什么是时间管理
2．时间管理的概念和误区
3．时间管理的基本准则
4．时间管理的方法和技巧
二、项目报告机制
1．项目/员工周报/双周报
2．月度报告
3．阶段报告
4．里程碑报告
5．QA质量周报：客观反映项目过程质量与产品质量
三、项目会议机制
1．项目会议：开工会、周/月例会、阶段会议、评审会、总结会
课程总结回顾、答疑解惑及经验分享
