课程分类：
项目管理
工作背景：
AsiaMetropolitanUniversity工商管理博士
曾任：华为技术有限公司PMO
曾任：上市公司捷顺科技实业股份有限公司首席项目执行官
曾任：上市公司搜狐集团资深质量专家
曾任：深圳易思博软件技术有限公...
主讲课程：
研发体系系列：
《市场驱动的集成产品研发体系IPD》
《CMMI2.0软件能力成熟度模型集成实践精讲》
《PMP项目管理体系》
《LTC从线索到现金订单交付体系》
《ITR问题到解决方案体系》
产品管理务...
邀请培训和咨询：邀请培训
课程大纲详细内容
课程目标：
系统掌握业界领先的业界最佳的项目管理模式与实践
掌握项目管理的组织、流程、工具、方法等关键构成要素
学习标杆企业推行项目管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训
找到矩阵式跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行
学习领先企业在实施项目管理方面的实践经验
如何在项目开发中构建产品的质量，打造高质量的产品
分享咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……）
使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施项目管理体系的优化
课程对象：
企业CEO/董事长、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、测试、PQA等
课程时间：
12小时
课程大纲：
项目管理问题
职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作
我们以为的需求不是客户真实需求
公司不重视项目管理，没有发挥“管理”职能
产品质量不稳定，修改频繁
项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）
管理项目的误区
“三边工程”
“六拍运动”
反思
3、项目及项目管理定义
4、项目和运营
6、项目制约要素
7、项目管理知识领域
8、5个过程组
9、专业知识领域
10、项目管理环境
项目组合、项目集、项目管理
项目、项目集与项目组合管理之比较
战略、运营和项目管理的关系
11、项目管理办公室
PMO在组织结构中的作用
项目管理办公室&项目经理
12、事业环境因素
影响产品开发成功的因素
产品开发流程及项目类型
项目管理的涵盖范围
演练与讨论：
目前公司实际研发多项目管理过程中存在的问题？难点？
每个小组选派一名代表上台发表
二、研发项目的组织保障
1、职能型组织结构
2、项目型组织结构
3、矩阵式组织结构
职能型、项目型、矩阵式的优缺点分析
矩阵式实施的四大前提条件
4、业界最佳产品管理团队的层次
投资评审团队
产品管理团队
产品开发团队
42、 跨职能领域的产品团队
核心小组
外围团队
43、 产品开发团队中的角色
44、 项目团队中重要的角色解析
项目经理的职责
项目经理素质模型
某公司理想项目经理的衡量标准
45、 项目经理的培养
体系驱动与牵引
周边部门锻炼
项目经理知识和技能培训
自我批评总结
资源池集中培养
46、 核心小组成员的角色及义务
小组相关领域的职能专家
对功能部门的交付负责
协同外围小组的活动
47、 外围小组成员的角色及义务
具体活动的责任主体
协助组员
11、职能部门经理的角色及义务
提供技术指导
建立优异的职能部门团队
支持PDT工作
三、项目的立项管理
1、为何强调立项阶段？
立项、方案、开发、验证、发布的时间比
23、 立项阶段听到的“声音”
案例：需求秋千树：偏差的原因？
24、 立项中需求分析需要注意的原则
25、 项目任务书（charter）
项目成立的文件
项目最终交付的概要文档
5、项目目标的标准
Specific（明确性）
Measurable（可度量性）
Relevant（相关性）
Time-Bound（可跟踪性）
6、产品开发任务书剖析
立项时避免“师出无名”
立项后开工会如何开？
参照《阶段开工会对照检查表》做会前准备
项目目标介绍
项目任务书宣读和接受仪式
宣读PDT核心组任命
组织PDT核心组成员相互介绍
概念阶段团队成员的角色和职责说明
前期工作回顾（可选，如果有预研阶段的话）
概念阶段交付件介绍
明确概念阶段项目计划、考评和汇报关系、日常沟通方式
团队和个人测评指标及激励机制
签订资源承诺书（可选）
PAC进行领导动员
四、 项目的时间与计划管理
1、计划是走向目标的诺言
2、计划管理的核心过程
活动定义
活动排序
活动工期估算
进度计划制定
项目计划制定和控制
3、四级计划体系
一级计划（产品级）
二级计划（职能领域级
三级计划（项目模块级）
周计划（员工个人级）
4、计划在什么时机制定？
项目启动阶段
概念阶段
设计阶段
5、规模、工作量估计常用方法
类比\比较法
专家法（WidebandDelphi）
三点法（PertSizing）
估计结果
标准偏差
练习：活动工期估算
推测法
6、业界估计经验
7、项目管理过程中如何监控整个项目
8、项目资源使用曲线
9、进度计划
进度计划形式一：PERT图
进度计划形式二：甘特图
10、关键路径
练习：关键路径
11、项目经验教训总结
五、项目的需求管理
1、需求管理的重要性
为什么要有OR流程
什么是OR
产品包需求（OR）流程的重要位置
2、 产品需求管理对产品开发的影响
3、 跨部门需求管理团队：RMT
C-RMT
PL-RMT
4、 PL-RMT的组成及职责
PL-RMT的组成
市场代表
销售代表
系统工程师
开发代表
技术支持代表
PL-RMT的职责
5、 需求管理全过程
需求收集
需求分析
需求分发
需求实现
需求验证
6、 需求收集
需求收集：渠道
一手需求
二手需求
需求收集方法
建立例行化的需求收集机制
需求的收集范围
内部需求
行业机会
用户需求
竞争需求
7、 需求分析
客户需求分析的步骤
收集原始数据
根据客户需要解释原始数据
把客户需要整理归入需求簇
对客户需要分配权重
团队集体分析市场需求的结果
解释原始数据
解释和过滤
需求描述的原则
客户陈述→需求描述
案例分析
整理需求/需求分类
需求分类的维度
KANO模型
基本型需求
期望型需求
兴奋型需求
设置权重/需求排序
常用的排序方法
$APPEALS方法（举例）
$APPEALS要素
设定$APPEALS评判维度的重要性和权重
客户需求分析排序
思考结果
需求的可验证性
8、 需求分发
产品需求
长期需求
中期需求
短期需求
紧急需求
平台和技术需求
中长期需求
紧急需求
9、 需求实现
9.1从客户需求到产品实现的演进
客户要求
市场需求
产品需求
设计需求
9.2产品需求（DFX）
功能/性能需求
外观需求
安全性需求
可生产性/可测试性需求
可维护性需求
相关标准
国际标准
国家标准
行业标准
企业标准
34、 需求的验证和确认
需求验证
需求确认
需求管理的四个关键点
需求管理的考核指标
讨论：公司在“需求组织，需求流程，需求分析工具和方法”方面面临的挑战和问题
六、项目的成本管理
1、产品开发对生产成本的影响
立项阶段
方案阶段
开发阶段
验证阶段
发布阶段
14、 生命周期成本的构成
生命周期成本的定义
从价值链角度考察各环节“产品成本”
15、 产品生命周期成本冰山模型
16、 设计成本的重要性
17、 产品研发成本管理全景图
18、 成本管理四算
概算
预算
核算
决算
19、 成本估计的工具和方法
20、 成本估算
21、 成本预算
成本基准:成本预算切段分配&累积成本曲线
22、 成本控制
EVM挣值技术定义
EVM挣值分析参数
EVM挣值分析图解
成本分析及措施
EVM练习1
EVM练习2
23、 成本决算
项目成本决算的编制步骤
目成本决算编制实例
八、 项目的评审管理
7.1决策评审
1、为什么需要决策评审？
29、 决策迟缓的代价
30、 决策团队构成
31、 产品决策关注什么？
立项决策
概念决策
计划决策
发布决策
寿命终止决策
停止销售
停止生产
停止服务
32、 产品决策依据
商业计划书（WORD、PPT）
TR的评审结果（技术风险）
PAC的智慧
33、 新产品开发决策评审全景图
34、 新产品开发项目的决策评审点
CHARTER
CDCP
PDCP
ADCP
LDCP
35、 新产品开发决策评审过程
36、 决策会议如何开？
37、 业务决策评审的结论
继续
停止
重新定向
38、 决策评审与技术评审分离
决策评审：从投资的角度对产品开发项目实施决策
技术评审：从产品的技术成熟度方面对产品进行评审
7.2技术评审
1、 不合格的评审会
2、 技术评审的误区
3、 技术评审操作中的常见问题
4、 技术评审的目的
跟踪需求
发现缺陷
优化设计
规避风险
质量评估
5、 TR评审原则
6、 技术评审过程
7、 技术评审流程
技术评审过程实例
8、技术评审结论
Go
Gowithrisk
Redirect
9、技术评审涉及的角色与职责
SE
PQA
PDT核心组
技术专家
LPDT
10、TR点裁减原则
11、技术评审报告
产品质量评估
评审结论
过程规范和质量目标达成情况
会签记录
12、优秀评审体系的模型
13、技术评审（TR）点全景图
14、技术评审体系的三层架构
PTR：由PQA/SE组织
Sub-TR：子过程评审
PeerReview：检视
15、 BETA、ESS、ESP
BETA、ESS、ESP的区别
BETA、ESS、ESP的相同之处
案例：某公司的决策评审管理规定和技术评审管理规定
分组讨论：决策评审和技术评审上做得如何？
8.1质量管理基本思想
15、 研发质量管理中常见的误区
16、 什么是质量？
从客户的角度看质量
从企业的角度看质量
质量代表人物
17、 质量成本意识
不符合要求的代价
1.预防成本(PreventionCost)
2.鉴定成本(AppraisalCost)
3.故障成本(FailureCost)
符合要求的代价
无失误运作成本
18、 产品开发中缺陷的相对修复成本
19、 交付质量与过程质量
交付质量包括什么？
过程质量包括什么？
20、 研发质量管理体系
流程与指标体系
组织保证
质量策划
质量控制
质量保证
质量改进
8.2质量策划
1、项目管理体系
项目启动
项目规划
项目执行
项目监控
项目收尾
2、产品研发主流程及项目类型
产品研发主流程
项目类型
硬件开发子过程流程（示例）
3、质量组织
公司级质量组织（示例）
研发质量组织（示例）
研发质量部的构成
8.3质量保证
1、过程质量保证（QA）
客观地评价项目过程
提供客观的认识
2、为什么需要质量保证
11、 QA的职责
12、 产品质量计划
制定产品质量计划的时机
13、 QA的独立性
14、 PQA工作关系图
PQA和各领域QA工作关系
15、 PQA主要职责
16、 PQA例行活动
17、 PQA在产品开发流程中主要活动
8.4质量改进
1、开展质量回溯的“四步法”
常见的回溯误区
2、 选择问题
2.1明确需回溯的问题
质量回溯问题入口条件(示例)
选择课题：什么样的问题需要回溯？
选择哪些问题进行回溯？
如何通过正确的选题来提高回溯的效益（示例）
选题阶段的常用方法
2.2明确回溯小组责任
质量回溯组织
质量回溯推行组(示例)
质量回溯组相关人员职责
回溯过程中质量人员应行使的责任
回溯过程中管理者应行使的责任
管理者在根因分析业务中应行使什么样的责任（示例）
理清每个管理层级改进责任，分层分级来操作回溯
管理者应在回溯中起到关键的组织和决策作用
3、 分析原因
3.1根因分析是质量回溯活动核心环节
根因分析的目的
缺陷问题的产生机理
缺陷引入点、控制点与问题根因的关系
缺陷的产生与控制——缺陷解决思路
怎样防止和控制缺陷
造成问题发生的各种因素
各种因素解析
根本原因的分类
3.2根本原因的判定标准（HW示例）
3.3如何找根因：顺着当前流程来找问题的根因
技术根因分析与管理根因分析的关系
根因分析环节，质量人员协助业务人员建立回溯能力资源池
分析中用到的方法：根因判定-矩阵图
3.4技术根因如何分析？
不同领域的技术根因所关注的层面
案例一：技术根因分析样例
案例二：层层追溯，挖掘根因
3.5管理根因如何分析？
管理根因涉及的相关层面
管理根因分析样例
4、 改进实施
改进实施：纠正措施与预防措施
问题清零：灭火
预防措施（防火）
纠正措施的七到位
举例:问题清零
预防措施要最终固化到现有流程的要素中
举例：预防措施要考虑与现有流程的要素相结合
对策实施和效果确认-效果确认的常用方法
分析中用到的方法：对策制定-矩阵图
5、 经验固化
分析中用到的方法：对策制定-矩阵图
分析中用到的方法：对策制定-矩阵图
经验固化_管理根因的预防措施落地方式
管理根因落实样例
本章提问
九、项目的风险管理
1、项目的风险管理
2、风险管理模型
风险识别
风险评估
制定风险管理计划
风险跟踪和监控
3、项目风险管理
风险
问题
26、 常见的风险类别
27、 风险评估
风险概率
风险影响
28、 制定风险管理计划
29、 四种风险响应措施
规避/缓解
储备
转移
接受/忽略
示例：风险管理计划
30、 风险升级
什么情况要进行风险升级？
典型的风险升级通道
十、项目绩效考核KPI
1、项目管理全景图
项目管理思路
构建E2E公司项目全景图
各业务部项目重点工作
2、产品线级项目KPI指标
1）产品线项目KPI目标分解
2）过程指标
阶段验收通过率
阶段评审缺陷
项目人员稳定度
3）结果指标
进度
验收缺陷
4）产品质量指标
网上问题
网上事故
5）管理改进指标
A、采购流程与合规
商务及时响应度
社会责仸&环境
采购合规
B、研发流程、质量方法
研发能力成熟度
研发效率改进
C、人力资源
组织级骨干稳定度
人力支撑度
信息安全
3、项目级KPI
项目基本度量指标
项目评审度量指标
测试活动度量指标
评审有效性度量指标
工作产品规模度量指标
工作产品生产率度量指标
测试执行效率度量指标
测试缺陷密度度量指标
4、员工KPI
指标设定的方法
1）赢的承诺指标
工作计划完成率
个人负责模块严重问题数
问题解决率
2）执行承诺指标
流程遵从度
规范符合性
文档质量
3）团队承诺指标
周边工作满意度
CBB贡献率
十一、项目经理的团队管理
1、成功团队关键要素
什么是团队
讨论分享
分享一个工作中您所经历好团队的例子，好在哪里？
一个成功的团队的样子
成功团队的关键要素
团队目标
团队目标自检要点
角色和职责
团队角色及职责自检要点
程序和流程
团队程序和流程自检要点
人际关系团队人际关系自检要点
看看我的团队
对照如上Checklist，看看我的团队的状况如何
总结与分享
小组分享：我们的团队哪些方面做得好，哪些方面还有待改进
2、如何进行团队建设
团队目标行动要点
团队角色和职责
胜任条件分析
分配工作方式
员工培养和提升
案例分享
案例故事：樵夫故事
人员培养
总结与分享
小组分享：分享一两个在团队目标或角色和职责上好的做法
“程序与流程”上项目经理行动要点
“人际关系”上项目经理行动要点
关心团队成员
关注员工发展
关注员工的个人情况
建立良好的人际氛围
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内训分类：项目管理|
讲师:严旭 培训费：2-2.5万（元/天）
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内训分类：项目管理|
讲师:赵红卫 培训费：2-2.5万（元/天）
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内训分类：项目管理|
讲师:张方（北京） 培训费：3-3.5万（元/天）
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内训分类：项目管理|
讲师:杨尚华 培训费：2.5-3万（元/天）
-
内训分类：项目管理|
讲师:李凤山 培训费：2-2.5万（元/天）
-
内训分类：产品规划与上市|
讲师:李凤山 培训费：2-2.5万（元/天）
-
内训分类：IPD|
讲师:李凤山 培训费：2-2.5万（元/天）
-
内训分类：质量管理|
讲师:李凤山 培训费：2-2.5万（元/天）